内控建设中经常涉及梳理流程、规范控制活动措施的表述。表述代表的是一种认识、一种观点，但不等于事实和结果。一套内控程序手册是否有效，取决于两个方面：一是流程能不能被理解、执行；二是内控活动的设计是否规范、标准。
01.可执行的流程是内控有效的基础
这几年，人们似乎对流程的重视度提到了新的高度。譬如：内控管理中要梳理流程，合规管理中也涉及流程化表单。但应该认识到，企业中并非离开显性化的流程就不能运作，而是没有流程，牺牲的是效率。
效率与安全，是任何企业在任何时间都强调的两个问题。流程侧重的是效率与产出，内控侧重的是安全，保证的是流程的有效性。安全来源于外部因素影响、专业能力不足影响、人性影响所带来的风险。风险控制住了，安全运营的状态就体现出来。
梳理流程，是一个分工与合作的问题。从大的方面来讲，组织分工是基于价值管道的结构关系、资源配置关系而进行的组织形态设定，最终通过组织参与流程实现协同，共同服务于重复性的价值创造；从小的方面来讲，一条流程，是基于角色分工、活动与活动之间关系的界定，分中求合，合时有分，分合同体，流程是合诸活动于一事的反映。
一条流程能否被理解、执行，关键在于是否与现实相符。与现实相符，并不是必须基于现实组织分工、运作习惯进行的文件化固化，而是从中找到一条最优的被大家所接受的路径，用风险的视角去验证其产出是否符合预期，嵌入的控制措施，即内控。
梳理流程，可以是一种认识，也可以是流程设计的过程。真正的梳理流程是一件精细活儿，还具有持续改进的特点。客观讲，组织分工发生了变化，流程中的角色、活动就会发生变化，流程就可能会发生变化。
流程是做事儿的程序，所以，流程活动的描述是动态的、具体的、可操作的，绝非把机构职责搬过来的做法，这种方式是一种流程认识。其次，企业为了降低组织、职责变动带来的对流程的冲击，会通过流程管理，采用角色的流程梳理方式，最大程度规避组织划分对流程带来的冲击。
现实中，流程是划分层级的，不同阶次的流程有不同的设计原则。譬如，单角色的作业流程，体现的是工序，往往按步骤描述即可；多角色的作业流程，体现的是角色间的协作。高阶流程与作业流程不同，反映的是质量把关、内部控制与效率。
内控建设中经常使用的跨部门职能带流程，本质不是流程管理的结果，而是职能化管理下办事程序的反映。职能带流程的设计也需要把握标准，其中的角色反映的是最小组织、关键岗位角色。否则，流程描述不可能做到具体、细致，流程就不可能被参照、执行。
企业中流程梳理的结果，仅是一套做事儿的静态规则，需要明确流程的触发、结束方式和条件，包括事件状态、时间触发两种方式，结束也需要明确可结束的条件与控制责任，这时候，流程就具有了活力。
02.可持续的内控取决于设计的规范化、标准化
嵌入流程的控制，本身也是流程活动，区别是内控本身并不创造价值，不合理的控制，甚至还会影响流程的效率。内控不是越多越好，强调内控，不是内控泛滥化，而是在必要条件下越少越好。
企业内控的设计是有技巧的，绝非完全依靠18项指引，就代表企业内控的有效性，与企业管理的规范性、IT工具的应用程度有关。譬如，若干年前，去办理车辆年检、医院缴费取药，甚至到政府机构办事儿等，一个个串行的窗口、审核流程，目前已经改变为一个工位或两个工位即可完成，一个道理。原因是信息化时代对复合型角色能力要求的体现，有些控制角色消失了。
流程中的活动，往往表现为两种形态：一种是串行形态，期间会产生活动间的交易成本，最好的方式，是将上游活动产出规范化、标准化，避免交易成本放大。另一种是拼图式并行形态，流程描述中体现的是产出要求的标准化，内控是对是否符合要求的审核，而不是拼图后的结果控制。
内控因风险可能而产生，具体功能有侧重，体现的是局部性，而不是流程的全局性，反映流程全局性的控制活动，是流程责任控制，因治理责任而存在，而不是风险。
企业中的内控，除专业能力控制之外，基本都可以做到规范化、具体化，甚至标准化。譬如，战略管理部门的方向符合性内控，必须有方向范围的界定为前提；质量部门实施的阶段节点质量评审，必须有明确的质量控制要求为前提；财务部门的审核必须有明确的资金支出条件、规定为前提；制度管理部门的制度规范性内控审核，必须有制度建设的管理规范与要求为前提；采购部门进行的选型控制，必须有优选目录为前提┉┉
有一点例外，法务部门的合法合规性审核，属于专业能力补充型控制，很难从控制角度做到标准化。所以，法务部门对于合同审核、重大投资审核，总是设计一些标准化模块，希望业务部门套用模块，降低合法合规的审核压力。作为内部控制，强调的是控制的规范性，可以对法务审核意见的输出进行规范，譬如，法务内控的结论，必须标明依据来源，而不是靠感性认识下达结论。
03.结 语
企业开展任何一项工作，解决有无是一回事儿，注重效率、应用效果是另一回事儿。内控程序手册建设的有效性，取决于三个方面：一是管理者的态度，二是对工作的追求，三是设计者对内控本质的理解、能力与责任。
企业中，每个部门都有一个很难否认的特点，人们更愿意接受清晰的、具体的、有成就感的事情，不愿意去做那些“棘手”的事儿，前者抢着做，后者赶着都不愿意做。就好比当年在某央企工作时，谁都知道风险管理、内控评价的第三道防线是谁，但十年都未曾做过一次，却年年不缺失对内控评价、内控审计的区别讨论一番，本质是不愿意做，或者根本做不了。在企业中，知不代表行，从来就没有知道但没做的道理。
企业中，产品是设计出来的，成本是设计出来的，管理更是设计出来的。内控是管理的一项职能，内控的有效性、持续性也是设计出来的。为什么有些企业在短时间内为拥有一套手册而沾沾自喜，但一年后却苦于不能落地、缺乏持续性而遭受管理者的质疑？问题在于，设计者把“简处”留给了自己，却把“繁处”留给了执行者，通过流程活动、控制活动的描述，就可以找到答案。
